Творчество А.А. Богданова популярно в настоящее время как у фундаментальных теоретиков, так и у прагматичных менеджеров, ответственных за устойчивое существование управляемых ими объектов. Это не случайно. А.А. Богданову удалось, с одной стороны, почувствовать настолько исходные закономерности всего сущего, что тянет в полемику с ним любого уважающего себя гегельянца, а, с другой стороны, сделать акцент на том, что не может не волновать стратегически мыслящего управленца – на сопряженности частей целого, как основы системности. Например, системы управления. Популярен Богданов А.А. во всем мире, но, пожалуй, полезнее всего в практическом смысле сейчас он именно на своей Родине. Западные системы управления складывались несколько столетий, вобрали в себя опыт колоссального количества крупных и не очень трансформаций, проблематизаций, аналитических осмыслений, имеют зачастую авторитет мирового уровня, и, даже если и не являются безупречными, страхуются ситуативными действиями менеджеров со сложившейся рыночной интуицией, и уж во всяком случае не подвергаются столь жесткой критике, как российские аналоги. В России же, наоборот, количество возмущающих факторов деятельности настолько велико, понять степень влияния каждого из них настолько сложно, что так и хочется во всем обвинить систему управления, недавно созданную в результате специального усилия человеком, назвавшим себя специалистом по системам управления, что явно (как правило) не соответствует действительности. Подавляющее число разработанных и внедренных систем управления в России реально не работают и существуют либо как дань моде, либо по требованию какого-либо международного стандарта типа ИСО 2000. В то же время именно качественная, гибкая система управления могла бы изрядно помочь в условиях вышеупомянутых возмущающих факторов деятельности.
Именно поэтому так важны сейчас в России любые существенные разработки в области систем, системологии, ну а труды такой теоретической мощности, как «Тектология» А.А. Богданова становятся просто бесценны.
Попробуем разобраться в том категориальном «хозяйстве», которое имеется сегодня в распоряжении разработчика системы управления хозяйственной организации.
Очень модными считаются системы бюджетного планирования, при которой каждому подразделению фирмы выделяется определенный лимит финансовых средств, в рамках которого руководитель подразделения так строит деятельность, чтобы и функциональное предназначение выполнить, и в выделенные средства вписаться. На первый взгляд, достигается очень высокая гибкость в управлении всей фирмы, значительно возрастает задействование механизма самоорганизации, что в условиях высокой неопределенности в деятельности (а именно это и характерно для современного бизнеса) вроде бы должно давать хорошие результаты. При этом возможности стратегического управления сохраняются через мониторинг реального хода дел с возможностью пересмотра бюджетного распределения.
Но давайте взглянем на эту идею с точки зрения критерия, который вводит А.А. Богданов по поводу организованности. Во-первых, организованность определяется как гармония, соответствие частей между собой и с целым, во-вторых, как целое, которое больше своих частей. Для того, чтобы соотнести этот критерий с идеей бюджетного финансирования подразделений, да и с любой иной идеей построения системы управления, нужно определиться, что есть в системе управления целое, что есть часть, что есть цель целого, которая даст основания для качественной оценки сопряженности частей.
Начнем с цели, постановка которой и задает целостность системы, либо, наоборот, катастрофически разрушает, если поставлена неверно. Введем представление о цели, обобщающее разнообразные принятые формулировки, не вдаваясь в подробный разбор того, как осуществлялось обобщение, т.к. не в этом понятии главная идея настоящей статьи. Цель любой организации – выполнить внешний заказ, цель любого управления – обеспечить выполнение этого заказа оптимальным образом. Еще одно уточнение для системы управления – циклично воспроизводящееся достижение указанной цели. Можно без труда вводить дальнейшие уточнения в зависимости от типа организации, как-то заказ для коммерческой организации – незанятая ниша в платежеспособном спросе, а для бюджетной организации – заказ территориального управления и т.д., но здесь мы также задерживаться не будем
Теперь про целое. Целостностью системы управления будем считать такое обустройство управления, когда все элементы его взаимосвязаны таким образом, что надежно обеспечивают достижение целей организации Как справедливо указывал А.А. Богданов, системой равновесия можно назвать такую, которая сохраняет равновесие в данной среде. Если считать средой меняющийся заказ на деятельность организации, а также динамику вовлекаемого в деятельность ресурса, технического или кадрового – не важно, то целостность системы управления как раз и будет выражаться в способности этой системы обеспечить оптимальное выполнение заказа несмотря ни на что. Другое дело, как достичь такой способности, каковы должны быть элементы системы и как они должны быть связаны между собой?
Отвечая на этот вопрос, мы переходим к главному – к части целого, в контексте предыдущих тезисов – к элементам целого. Понятно, что в системе управления это будут элементы системы управления. Наиболее распространенным является версия, что элементами системы управления являются функции управления, представленные (морфологизированные) в виде подразделений управляющей системы, регламентированные функционалом и обеспеченные адекватным кадровым и техническим ресурсом. Поскольку в статье анализ направлен на категориальное обеспечение, то и в этом рассуждении акцент сделаем на проектирование функциональных предопределений. Понятно, что от уровня профессионализма управленцев зависит много, да и без современной оргтехники далеко не уедешь, но согласитесь, что главное в успешном управлении – это оптимальная дифференциация процесса управления, определение частей, взаимосвязей между ними. Это – суть управления, основа его успешности.
Вернемся к нашему разговору о системах бюджетного планирования. Даже не вдаваясь в детали систем этого типа, можно определить, что в их проектировании содержания функциональной дифференциации не затрагивается, функции управления и связи между ними не корректируются, не развиваются. Кроме одной функции, конечно, - снабжения финансовыми ресурсами. Эта функция важна, спору нет, через эту функцию можно повлиять на взаимосвязи практически всех остальных элементов управления. Но она не предопределяет, да и не должна предопределять характер продукта управленческого труда, передаваемого из одного элемента в другой. Да, конечно, такая система не исключает коррекции остальных функциональных предопределений, но уже потом, после срыва их оптимальной взаимосвязи, не на уровне аналитической подготовки принятия управленческого решения, а после его реализации с возможными серьезными потерями. Кроме того, если под коррекцией понимать ее полноту, то это означает создание еще одной системы управления, правда, более полной, охватывающей вышеупомянутую. Так зачем же тогда огород городить, лучше уж сразу разрабатывать целое, в котором часть, связанная с финансовым регулированием будет гармонично связываться с остальными частями. Следует признать, что данная модель явно выполняет частные задачи и выступать в качестве интегрирующей системы управления не может.
Попробуем обратиться еще к одной популярной сегодня в России модели системы управления – к системам менеджмента качества в соответствии с международным стандартом ИСО 9000:2000. Могут возразить, что это также заведомо не целостная для управления организацией система, только качество, стоит ли ее рассматривать в контексте категориального анализа. Но, поскольку в стандарте замахиваются на качество не только продукции, но и качество управления, то интегральность вроде бы достигается. Да и наиболее серьезные идеологи этой модели подтверждают справедливость такого подхода, прямо объявляя системы менеджмента качества по данному стандарту общей системой управления организацией.
Обращение к тексту стандарта указывает на серьезность теоретической базы его разработчиков. В требованиях к системе имеются как подходные аспекты, так и конкретизация в виде перечислений основных управленческих функций, реализация которых должна привести к достижению поставленных целей организации. Причем не как-нибудь формально, а в духе вполне современных теоретических воззрений. Подход объявлен самый что ни на есть актуальный – процессный. Он предполагает, что организация определила и управляет многочисленными взаимосвязанными видами деятельности. При этом деятельность, использующая ресурсы и управляемая с целью преобразования входов в выходы, рассматривается как процесс. Затем процессный подход обязывает объединить эти процессы в единую последовательность. Очень хороший подход. Великолепная иллюстрация идеи А.А. Богданова о механизме цепной связи. Связывающий элемент двух комплексов без труда находим – это продукт предыдущего процесса, который одновременно является сырьем для преобразования в последующем.
Управленческие функции, которые должны непременно быть представлены в системе, также вполне узнаваемы. Это:
В качестве системосохраняющих функций введены управление документацией и внутренние аудиты (самопроверки).
В перечисленных функциях мы узнаем (с небольшими поправками) широко распространенный в управленческой науке набор функций. Например: планирование - организация - мотивация – контроль; или планирование – организация – контроль – координация – регулирование – мотивация - исследование.
Как видим, все перечисленные в стандарте функции не противоречат, в крайнем случае детализируют предлагаемые наукой функции. Значит ли это, что, безукоснительно следуя требованиям стандарта, мы непременно получим систему управления? К сожалению, практика разработка таких систем дает на этот вопрос отрицательный ответ. Вернее, некоторые связки элементов фрагментарно получаются вполне приличными, но разрывов куда больше.
Приведем конкретные примеры. Допустим, в стандарте в рамках функции снабжения ресурсами предусмотрена процедура обеспечения производства инфраструктурой – здания, оборудование, вспомогательные службы, необходимые для производства продукции. При этом отметим, что цели организации уже определены процедурой, введенной ранее, а планирование процессов жизненного цикла продукции будет регламентировано позже. Еще пример. Определение целей организации, диверсификации управления производится в начале описания системы, а аналитические процедуры введены в конце. Можно предположить, что в начальных элементах системы тоже есть аналитика, но тогда какая и чем она отличается от последующей? Таких вопросов у разработчика вышеупомянутой системы возникает множество, а от ее авторов подсказок не поступает по той простой причине, что у них ее нет. Они просто недостаточно тщательно изучали А.А. Богданова, или, по крайней мере, не вполне отождествляли его идея с предметом их мыследеятельности.
Ведь идеи нашего знаменитого соотечественника носят всеобщий, метафизический характер, остается только осмыслить влияние их на объект нашего внимания. Ведь идея цепной связи может относиться не только к исполнительским деятельностям, подлежащим управлению, но и к самим процессам управления. То есть, требование к последовательности процессов преобразования входов в выходы, которые стандарт предъявляет к непосредственно производственным действиям, нужно применить к управленческим. Но тогда набор этих действий будет другой, соответственно и набор элементов системы поменяется. В действительности совсем не так просто объединить весьма разнородные по своей природе управленческие деятельности в единый комплекс, реализуя на практике тем самым идею организованного комплекса. Ведь в каждой такой деятельности сложилась своя культура «производства», имеются свои представления об оптимальности своего продукта. Для объединения этих функций требуется серьезная формализация каждой из них, причем необходимо приведение форм этих деятельности к единому языку для их выражения.
Современные разработки в области теории деятельности позволяют создать средства такой интеграции, имеются и первые практические образцы таких систем, пока еще, правда вписывающихся в вышеупомянутые стандарты. Время создания признанных всеми собственных стандартов систем управления впереди.
Приведу небольшой пример, иллюстративно показывающий принцип создания связки управленческих функций. Службе главного конструктора вменяется в обязанности создания проекта будущего товара. Этот проект как конечный продукт службы главного конструктора передается службе главного технолога, которая должна спроектировать способ получения этого товара, т.е. технологию его производства. Для службы главного технолога конечный продукт службы главного конструктора будет выступать исходным материалом, наряду с другими компонентами, конечно, в т.ч. с продуктами других служб. Конечно, между службами могут возникать конфликты, особенно существенны те из них, которые основаны на добросовестном выполнении своих обязанностей каждой из служб. Но это не отменяет главного – при такой связке, регламентированной соответствующими нормативами, управление (в этой его части) станет более устойчивым. Потому что понятным образом связываются функции управления – основа эффективной работы конкретных служб.
А что касается напряжений между элементами системы – так на то и система в отличие от структуры, что в ней должны быть элементы, ответственные за снятие таких напряжений, задавая устойчивость системы. К сожалению, единообразие документации и самопроверки, предусмотренные в вышеуказанном стандарте, серьезной устойчивости не создадут. А это уже мнение производственников довольно широко распространенное.
Кроме того, мы еще не обратились к следующим идеям А.А. Богданова, где проблемы устойчивости систем решаются весьма успешно. Это и механизмы ингрессии и дезингрессии, и системы равновесия, и т.д. В небольшой по объему статье невозможно затронуть все эти необыкновенно актуальные для системного управления вопросы. Можно только заверить, что экспериментальные и практические разработки по этому поводу ведутся, причем с нарастающей эффективностью. Да и основной замысел настоящей статьи состоял скорее в том, чтобы на практическом примере показать колоссальный потенциал идей А.А. Богданова в современном, сложном и динамичном управлении.