«Шесть сигм» - это система аналитических, организационных и статистических методов совершенствования деятельности, регулярное использование которых позволяет компании встать на путь устойчивого развития. Как показывает мировая практика последнего десятилетия, внедрение системы «Шесть сигм» гарантирует предприятию устойчивое лидерство мирового уровня. Это убедительно подтверждает практика таких известных компаний как Sony, Nokia, Compaq, Toshiba, Kodak, Canon, BMW, Hitachi и др. Систему «Шесть сигм» можно рассматривать с различных сторон: как статистический показатель качества, как цикл совершенствования, как комплекс инструментов и т.п. Каждая грань системы важна и все они тесно взаимоувязаны между собой. Давайте же спокойно и последовательно рассмотрим несколько основных аспектов системы.
В первую очередь нужно ответить на вопрос – при чем здесь «сигмы»? А во-вторых - почему этих «сигм» именно шесть?
Греческая буква «сигма» (σ) традиционно употребляется в статистике для обозначения размаха колебаний той или иной величины относительно среднего значения. Большинство совокупностей данных подчиняются так называемому нормальному распределению. Графически этот распределение отображается «колоколообразной» кривой, вершина которой соответствует среднему значению измеряемых показателей процесса. Сигма (графически) – это точка перегиба кривой, где «выпуклость сверху» переходит в «выпуклость внизу» (рис.1). Стандартное (или среднеквадратичное) отклонение – это среднее отклонение от среднего значение
Рис. 1. Графическое изображение стандартного отклонения
Границы качества в любом процессе задаются нижним и верхним контрольным пределом. При этом область внутри контрольных границ – область качества, все значения процесса попадающие за пределы области качества – брак (рис.2). На Рисунке 2 приведен пример контрольных границ в процессе доставки обедов в офис: не ранее 12:30 ч. и не позднее 13:30 ч. Все доставки обедов, не вписывающиеся в эти границы считаются дефектными.
Рис. 2. Пример: качественные и дефектные доставки обеда.
Шесть сигм выбраны в качестве названия метода потому, что был принят стандарт качества, при котором шесть стандартных отклонений умещается до контрольных границ по обе стороны от целевого показателя (рис. 3.).
Таким образом, система “Шесть сигм” - статистический показатель, мера того, насколько рассматриваемый процесс отклоняется от эталонного.
Если процесс соответствует уровню шести сигм, то достигается высочайший практический уровень бездефектности – около 99,99966%. Условно говоря, мы имеем по обе стороны от среднего значения запас в «шесть сигм качества». Такой взгляд на оценку процесса и породил название метода - «шесть сигм».
Рис. 3. Уровень процесса «шести сигм» - расстояние от среднего значения до допустимых контрольных границ составляет в 6 s (по обе стороны).
В реальной практике среди компаний наиболее распространен уровень 3-4-х сигм (до 99,38% бездефектности). В том случае, если компания стремиться повысить уровень бездефектности процессов до уровня «шести сигм», систему «Шесть сигм» можно рассматривать как амбициозную цель. Тогда, “Шесть Сигм” - универсальный целевой показатель операционной деятельности, при которой на миллион операций или «возможностей» приходится не более 3,4 дефектов (т.е. менее 0,00034% брака) [3].
Естественно, вслед за постановкой цели возникает вопрос о способах ее достижения. В системе «Шесть сигм» есть проверенная практикой методика улучшения процессов и доведение их до нужного уровня бездефектности. Например, решение существующих проблем и отладка процессов осуществляется строго в проектной логике. Каждый проект имеет однозначно определенные сроки и ресурсы. Кроме того, при выполнении проекта в духе Шести сигм соблюдается строгая логическая последовательность фаз: “определение - измерение - анализ - совершенствование - контроль” [2]. В компании могут параллельно осуществляться несколько проектов совершенствования. В этом контексте, «Шесть сигм» можно рассматривать как воспроизводящийся универсальный цикл совершенствования деятельности.
Каждый из перечисленных этапов проекта имеет свои задачи, для решения которых привлекаются специальные инструменты. Подход «Шесть сигм» интегрировал в себя все лучшие управленческие, аналитические и статистические методики ХХ века. Правильное использование этих инструментов позволяет менеджерам избежать произвола в оценке и изменении процессов. В данном случае “Шесть Сигм” предстает как комплекс проверенных эффективных инструментов по анализу, настройке и управлению бизнес-процессами компании [1].
В свою очередь, для адекватного использования инструментов участники проектов «Шести сигм» должны пройти соответствующее обучение. В подходе «Шесть сигм» можно выделить три основных вида обучения: 1) обучение топ-менеджеров компании (2-3 дня); 2) обучение лидеров проектов («черных поясов») (20-25 дней) и 3) обучение рядовых участников проектов («зеленых поясов») (5-7 дней). Прошедшие ту или иную подготовку специалисты компании должны занять соответствующие их обучению позиции в структуре ролей проектов.
Рис. 4. Типовая структура ролей в команде внедрения системы «Шесть сигм»
При выполнении проектов «Шести сигм» специалистами-практиками настоятельно рекомендуется выстраивание четкой ролевой структуры команды. Высшим органом управления процессом внедрения системы выступает, как правило, Руководящий совет, в который входят обычно топ-менеджеры компании (рис.4). Обязательным является назначение одного из топ-менеджеров на позицию «Чемпиона». «Чемпион» - лицо ответственное за ход внедрения системы «Шесть сигм» в компании. Он осуществляет стратегическое руководство реализуемыми проектами и помогает преодолевать проектным группам возникающие всевозможные внешние препятствия (такие как: непонимание со стороны коллег, начальников; трудности в получении утвержденных ресурсов и др.). Непосредственное же руководство проектом осуществляет «лидер команды», с желательным уровнем квалификации по системе «Шесть сигм» - «черный пояс». Еще одна обязательная роль – «Тренер-консультант». В качестве тренера-консультанта может выступать наиболее опытный и квалифицированный наставник по системе «Шесть сигм». На начальных стадиях внедрения эту роль обычно выполняют внешние привлеченные консультанты-тренеры. После выполнения ряда проектов совершенствования процессов в рамках системы «Шесть сигм» постепенно складывается устойчивая и эффективная структура позиций всех участников внедрения. Таким образом, на определенном уровне развития данного подхода “Шесть сигм” выступает как устойчивая культурная инфраструктура компании, обеспечивающая стабильный успех проектов “Шесть сигм”, выполняемых в компании.
Однако, если нет единой согласованной стратегии развития компании, то проекты совершенствования могут выбираться хаотично и вести к большому разбросу усилий, что создает определенные препятствия для устойчивого внедрения системы «Шесть сигм» в целом. Для обеспечения экономического эффекта от проектов на уровне компании целесообразно установить соответствие между стратегией компании и приоритетами проектов. При этом “Шесть Сигм” может рассматриваться в качестве стратегии развития компании или как широкомасштабный план «культурных изменений», направленный на то, чтобы привести компанию к значительно более высоким показателям потребительской удовлетворенности, прибыльности и конкурентоспособности [1].
Огромный зарубежный опыт компаний, внедрявших подход «Шесть сигм» убедительно доказывает, что с течением нескольких лет использования данной системы сотрудники компании начинают воспринимать “Шесть Сигм” – как философию всей компании, которая помогает всем частям организации со значительной прибылью удовлетворять меняющиеся потребности клиентов.
Если компания определилась и ставит себе перспективную цель по внедрению системы «Шесть сигм», то возникает закономерный вопрос о пути наиболее органичного внедрения этой системы без глобальных (для компании) потрясений.
Есть две основные стратегии внедрения системы «Шесть сигм» на предприятии. В первой стратегии акцент ставится на проверку эффективности системы в пробном (пилотном) варианте. Вторая стратегия делает «ставку» на обучение специалистов из числа своих сотрудников, которые после переподготовки выступают инициаторами реализации проектов «Шесть сигм». Рассмотрим эти стратегии подробнее.
Скачать полный текст статьи
