Проект формирования единых стандартов управления у руководителей при слиянии нескольких торговых сетей

Преамбула

При слиянии нескольких торговых сетей в единую организацию возникают естественные противоречия, связанные с различием стандартов корпоративной, маркетинговой и управленческой культуры объединяемых сетей. Данная разнородность стандартов становится весомым фактором дезорганизации деятельности новой объединенной сети.

Для выстраивания единой организующей формы деятельности организации (единые критерии оценки управления эффективностью и т.п.) требуется не только создание новых стандартов, удерживающих все лучшее из прежних, но и организация процесса их освоения сотрудниками объединенной организации. Целесообразно запуск процесса освоения новых стандартов осуществлять с руководителей высшего и среднего звеньев управления, которые затем смогут «вырастить» новую культуру поведения у подчиненных своей организации.

Проблемы

• Затруднения во взаимодействии носителей разных культур в рамках решения общей задачи;
• Отсутствие единых критериев для снятия трудностей во взаимопонимании и согласованиях представителей различных культур;
• Потеря управляемости объединенной целостности из-за малой предсказуемости входящих в нее единиц, реализующих разные стандарты деятельности.
• Повышение сложности учета эффективности работы организации в силу использования различными единицами отличающихся друг от друга систем оценки эффективности.
• И др.

Главная цель проекта

Сформировать единые стандарты корпоративной, маркетинговой и управленческой культуры у руководителей среднего и высшего уровня.

Главные задачи

• Разработать единые стандарты корпоративной, маркетинговой и управленческой культуры, с удержанием лучших в этом отношении традиций объединенных элементов.
• Обеспечить освоение единых стандартов у руководителей среднего и высшего звеньев управления объединенной торговой сети.

Выбор оптимальной формы работы

Традиционная форма корпоративного тренинга предполагает наличие утвержденных норм, под которые формируются требующиеся способности участников. Сам тренинг не имеет механизмов для решения задачи согласования разноликих корпоративных стандартов. Таким образом, использование трениинговой формы работы требует сначала длительной и кропотливой аналитической работы по синтезированию нескольких стандартов с выработкой единого. Здесь очень большая ответственность ложится на плечи аналитиков. Но поскольку задача очень непростая, вероятность построения непротиворечивой системы стандартов, с удержанием позитива прошлых стандартов крайне мала.

Попытка «причесать» разнородность стандартов естественным путем, посредством командообразовательных тренингов («тим-билдинг») тоже не сулит быстрого решения задачи, поскольку в этих тренингах акцент ставится на упрочнение межличностных отношений. Они не затрагивают нормативные стандарты повседневной деятельности участников. Этот путь чреват удлинением фазы интеграции разнородных стандартов в единый-непротиворечивый.

С нашей точки зрения, наиболее адекватной формой решений данной задачи являются организационно-деловая игра (ОДИ).

Организационно-деловая игра (ОДИ) – особый метод принципиального развития бизнеса компании с помощью игромоделирования. Для разрешения проблемной ситуации компании-заказчика в ОДИ создается структура ролевых позиций, модельно отражающих специфику бизнеса. За каждой группой участников закрепляется своя роль, от имени которой группа взаимодействует с другими группами по решению общей задачи. Ролевые акценты позволяют рассматривать вопрос (проблемный узел) с различных сторон с последующим выходом на взвешенное совместное решение. При этом прикрепленные к группам модераторы (игротехники), помогают участникам правильно организовать решение поставленных задач. 

В данном проекте, например, целесообразно введение таких групповых ролей: «Высшее управление» (отвечающая за синтез стандартов) и «Стандарты торговой сети А», «Стандарты сети Б», «Стандарты сети В» (в каждой из которых включены участники из соответствующих торговых сетей, для продвижения положительных сторон этих стандартов).

Таким образом ОДИ позволит совместить два процесса: синтезирование стандартов на единой «платформе» и осмысленного освоение участниками нового стандарта в процессе деловой игры.

 Схема организации Организационно-деловых игр по регионам

Целесообразным представляется организация ОДИ в регионах таким образом, чтобы в игру включались представители сети соседних регионов (см. сх.). Это позволит существенно снизить расходы на проезд участников к месту проведения события и, с другой стороны, простимулирует налаживание отношений между представителями территориально соседних структур объединенной сети.

Темы ОДИ 

• Общие стандарты торговой сети;
• Маркетинговые стандарты  торговой сети;
• Управленческие стандарты  торговой сети;
• Корпоративные стандарты  торговой сети;
• Управление продажами;
• Категорийный менеджмент;
• Маркетинг розничной сети.

Начинать необходимо с выработки и согласования общих стандартов торговой сети, которые должны в дальнейшем служить «фундаментом» для маркетинговых, корпоративных и управленческих стандартов.

Характеристики проекта

Трехдневные ОДИ по заявленным выше темам. 

Уровень участников: руководители среднего и высшего звена сетей. 

Количество участников в одной ОДИ:  20-30 чел.

Пост-игровое сопровождение осуществляется в режиме индивидуального и командного коучинга.

Этапы проекта 

Этап 1. Согласование общих стандартов торговой сети

Этап 2. Конкретизация общих стандартов до уровня корпоративных, маркетинговых и управленческих.

Этап 3. Сопровождение процесса внедрения новых стандартов

Этап 1. Согласование общих стандартов торговой сети

Цель:  Разработать единую концептуально-идеологическую платформу для всей торговой сети.

На данном этапе требуется проведение серии ОЛИ с представителями высшего уровня управления. Все игры могут проводиться в центре торговой сети. Для сохранения позитивных моментов прежних стандартов, желательно участие в орг-деловых играх представителей всех сетей вошедших в объединенную торговую сеть. Далее результаты согласования общих стандартов, полученные в играх, необходимо оформить в единый документ «Общие стандарты торговой сети».

Этап 2. Конкретизация общих стандартов до уровня корпоративных, маркетинговых и управленческих.

Цель:  Сформировать региональные корпоративные, маркетинговые и управленческие стандарты на базе общих стандартов.

В рамках этого этапа необходимо осуществить «трансляцию» общих стандартов от высшего уровня управления среднему, с конкретизацией общих стандартов по корпоративной, маркетинговой и управленческой линиям. Здесь также требуется серия ОДИ по регионам. Желательный состав участников: одна группа «высшего управления» (5-7 чел) и две-три группы, представляющие различные стандарты (15-20 чел.)

Этап 3. Сопровождение процесса внедрения новых стандартов

Цель:  Обеспечить внедрение корпоративного, маркетингового и управленческого стандартов в практику деятельности руководителей торговой сети различных регионов.

Этот этап должен обеспечить окончательное внедрение согласованных на предыдущем этапе стандартов в практике деятельности руководителей высшего и среднего уровней торговой сети. Форма работы на этапе: индивидуальный и командный коучинг, Для особо сложных вопросов возможны также отдельные ОДИ по анализу и решению возникающих у руководителей проблем.

Результат проекта

Единые стандарты корпоративной, маркетинговой и управленческой культуры реализуются руководителями среднего и высшего уровня в практике их деятельности.

Верхоглазенко В.Н.