Мы постарались очень кратко изложить наши основные отличия в проведении бизнес-сессий в форме организационно-деловой игры.
В нашем подходе в рамках орг-деятельностной игры создается модельный аналог проблемного узла, через введение структуры ролей. Каждая группа участников получает свою роль, от имени которой действует в пространстве игры. Если проблемы сосредоточены в реализации продукции, то ролевая структура групп имеет ключевые для сбыта позиции («производство», «продажи», «маркетинг» и т.п.).
Если проблемы связаны с пробуксовкой в реализации стратегии, то позиционно-ролевая схема должна быть иная, например: «высшее управление», «аналитический сервис управления», «управление среднего звена», «управление операционного уровня» и т.п. При этом роли в игре не всегда прямо соответствуют названием отделов/департаментов компании-клиента. Главное, чтобы существо проблем не осталось за пределами моделируемой ситуации в виде меж-ролевого взаимодействия. Ведь функция игровой модели, как специфического заместителя практики, состоит в обеспечении удобства анализа и экспериментов, без ущерба и риска для текущей практики.
Например, возможные роли групп в двухдневной сессии (50 человек – 6 групп): «Клиенты», «Конкуренты», «Маркетологи», «Креативная группа», «Группа консервативного подхода» и «Управление». (Более точно ролевая структура определиться по результатам диагностики.) В ходе игры моделируется внутренняя работа и позиционные отношения между ролевыми позициями с выходом на наиболее эффективную модель рыночного самоопределения компании.
Повышение уровня сплочения команды является одной из целей любой орг-деятельностной игры.
Игровые формы работы, в отличие от различных лекционно-семинарских форматов, позволяют максимально включить всех участников решения групповых и обще-групповых задач. Активность групп предопределяется стартовой соревновательностью между ними. Данное соперничество активизирует сначала лидеров, а затем, при содействии игротехника группы[1], и остальных членов группы, т.к. очень быстро осознается, что команда намного эффективнее, если использует потенциал всех ее членов.
Однако во второй половине игры соперничество между группами переходит в кооперацию, т.к. каждая группа начинает осознавать себя как часть целостности, где все роли важны и каждая вносит свой важный вклад в решение общей задачи. Максимальная включенность игроков в разработке стратегии создает, как правило, и высокую мотивацию к активному участию в последующей реализации стратегии. Обычно на последней фазе орг-деятельностной стратегической сессии прописываются ближайшие конкретные шаги, актуальные задачи, ответственные лица – то есть осуществляется конкретное самоопределение участников к деятельности после завершения сессии. Наш опыт показывает, что мотивационный заряд к концу игры очень велик, что позволяет при последующем правильном управлении инициативной энергией без особого труда перейти к реализации наработок сессии.
Обсуждение в рамках наших орг-деятельностных игр осуществляется с опорой на схему многопозиционной (культурной) коммуникации, как наиболее эффективного средства организации коллективных мыслительных процессов. Краткое содержание этого понятия таково. «Автор» излагает свою версию по теме обсуждения до «понимающего». В этой позиции оказываются все, кто, воспринимая авторский текст, строит в своем сознании его точку зрения. Далее, при подтверждении автором правильности понимания, бывший «понимающий», если он не согласен в чем-то с автором, перемещается в третью коммуникативную позицию – «критика». Критик в тексте излагает автору свою альтернативную точку зрения по обсуждаемому вопросу. Автор может согласиться с критикой и внести коррекции в содержание своей исходной версии, усилив ее и удовлетворив при этом критика. Если же автор не согласен с критикой и входит в противостояние с «критиком», то в дело вступает представитель четвертой коммуникативной позиции – «арбитр».
Функция арбитра заключается в снятии противопоставления «тезис – антитезис» за счет введение общего основания (понятия или концепции), примиряющего мнения автора и критика, как акценты этого общего основания. Роль пятого позиционера – «организатора коммуникации» - состоит в контроле и коррекции действий участников обсуждения со стороны требований к каждой из позиций и механизма взаимодействия в целом.
Организованное системное мышление неотъемлемо от схемотехнических изображений. Использованию в мыслительной деятельности схематических изображений придается высокая значимость в рамках нашего подхода. Без использования схемотехнических изображений практически невозможно отслеживать «траекторию» развития версии, ее последовательное усиление, усложнение и т.д. Различаются два основных вида схематических изображений: иллюстративная схемотехника (изобразема внешних проявлений наблюдаемого феномена деятельности) и средственная схемотехника (отображение в схеме внутренней сути проявленного феномена деятельности). Средственная (концептуальная) схематизация решает задачу графического отображения скрытого от прямого наблюдения внутреннего устройства, сущности объекта деятельности.
В рамках орг-деятельностной игры нашего подхода участники используют схемотехнические изображения в целях организации коллективного мышления на общей «доске» мышления и для надежности понимания тех, кто не участвовал в разработке версии. Попутно происходит освоение участниками навыков управленческой схемотехники.
В игре нашего типа есть три варианта межгрупповых обсуждений: 1) доклады от групп; 2) ролевая демонстрация образца действий по решению задачи (например, демонстрация группой своего варианта процесса принятия стратегического решения управленческой командой); 3) взаимодействие представителей групп на «сцене» («аквариум») по решению общей задачи (с остановками и репликами из «зрительного зала»). В зависимости от фазы и задач игры ведущие сессию подбирают наиболее адекватную форму обсуждения.
Орг-деятельностная игра в нашем подходе реализуется с учетом пяти основных жанров (типов) аналитической работы:
Для организованной аналитики крайне важно соблюдать правила работы каждого жанра и избегать хаотичного их смешения.
Поскольку стратегия относится к наиболее общему (т.е. абстрактному) проекту деятельности компании, то главным, ведущим звеном в пятиблочной аналитической работе выступает проектирование. Однако, осмысленное проектирование возможно только при учете ситуации /1-й блок/, прогноза ее «развития» и с опорой на концептуально-ценностные основания /4-й и 5-й блок/. Кроме того, стратегия будет более надежной, если подвергалась критическому анализу (проблематизации) /3-й блок/ с последующим учетом выявленных проблем в проектировании(де-проблематизации) /2-й блок/. Правильная работа во всех перечисленных типах аналитики командой топ-менеджеров гарантированно дает в результате качественную стратегию компании.
Поскольку результат находится в прямой зависимости от организованности способа его получения, в играх нашего типа большое значение придается улучшению механизма работы группы. Снятие затруднений во взаимодействии членов группы, актуализация потенциала всех участников группы, поиск наиболее оптимальных форм работы и т.п. способствует не только существенному повышению эффективности работы группы, но и командосплочению. Для выполнения указанной работы в игре вводится специальная фаза «анализ и совершенствование работы группы» («групповая рефлексия»). Работа на данной фазе способствует также более полноценному освоению типов аналитической работы, которые встроены в игру для решения общей задачи.