То и дело мы слышим рекламу компаний, стремительно достигших экономических высот. Их еще называют «газелями». Казалось бы, что может помешать такому мощному взлету!? Но не успел обернуться, а конкуренты обогнали, бренд отодвинут в тень, и часть холдинга норовит отколоться. Как говорил еще Гераклит: всё течёт, всё изменяется. А наше время особенно быстротечно.  Во времена Гераклита  правители опирались на философов в качестве советников. А сегодня философия уже не актуальна?! Ан нет! Она может послужить бизнесу и есть тому примеры. Заглянем в историю более близкую. Во второй половине ХХ века советский философ, основатель Московского методологического кружка (ММК) Г. Щедровицкий с коллегами  занимался разработкой всеобщей теории деятельности и мышления. 

 Универсальность разрабатываемой теории состояла в том, что ее можно было бы применить к любой без исключенья деятельности, в том числе  к организации управления. Вхождение в ММК оказалось значимым событием в жизни другого ученого, который высоко оценил  требовательность к самому процессу (методу) обсуждения, принятую в ММК. Качественное отличие в подходе к технике мышления и личные наработки позволили  профессиональному методологу, профессору Анисимову О.С. на протяжении нескольких десятков лет готовить управленческие кадры и написать на тему теории управления огромное количество книг. Так сформировалась новое методологическое движение - ММПК (Московский методолого-педагогический кружок). Разработки участников ММПК, реагируя на заказы практики, с начала этого века перешли от организации формы философского мышления (в чем лежит прямое назначение методологии) к области создания технологий управленческого мышления.  

И как в свое время на Анисимова О.С. оказало влияние участие в ММК, так в начале 90-ых гг. в ММПК многое для своих взглядов почерпнул  Верхоглазенко Владимир Николаевич, один из наиболее активных его лидеров сегодня. Приняв участие в пяти модулях (по схемотехнике, логике, организации коммуникации, игротехнике и методологии), он удивился, что трансляция методологических средств для управленцев  не отлажена. И Владимир Верхоглазенко, не только осознал, что методология великое достижение в философии, но также сделал интересное наблюдение: поскольку разработанные вышеуказанными учеными методы прочищают мышление (в том числе и управленческое), то эти средства – невероятная инновационная находка в работе любого управленца. Например, средства «теории деятельности» и «теории мышления» помогают принимать решения осмыслено и упорядоченно. В сложных ситуациях, директор предприятия или отдела, не спонтанно руководствуется опытом и интуицией, а развёртывает свою логическую мысль с использованием методологических средств, и это в корне делает для него процесс управляемым и буквально до математической точности предсказуемым. 

С тех пор каждая компания, с которой приходилось столкнуться бывшему инженеру, начинала цвести. «Подводные камни» находились и предугадывались ещё на первой ступени стратегии – выявлялись скрытые конфликты отделов; налаживались схемы сбыта; оптимизировалась работа департаментов; упорядочивались процессы деятельности; идя в ногу с меняющимися реалиями перестраивались организационные структуры; закрепившись в числе самых успешных, многие компании начали выходить на международный уровень.

Центр АКМЭ (с др. греч. – точка наивысшего развития), созданный В. Верхоглазенко, стал первопроходцем в практическом консалтинге школы О. Анисимова. Регулярно посещая семинары и получив многолетнюю методологическую подготовку, группа Владимира обрела положительный опыт управленческого консультирования не только в бизнесе, но и в политике.

Говоря проще, методология – это учение об организации деятельности. Предмет методологии – организация деятельности. Чем же это так любопытно!? Ответ весьма прост. Каждому деловому человеку, хочется, чтобы его ДЕЛО было более эффективным и приносило максимальную прибыль.  Собственник, губернатор области и президент страны желает того же: максимальной эффективности, при  слаженной работе всех структур огромного административно-хозяйственного механизма. 

Казалось бы, каждый руководитель сам прекрасно знает все «проблемные» зоны и «болевые» точки своего хозяйства. У него есть команда руководителей отделов и заместителей в бизнесе. Поднявший фирму с нуля директор убежден, что он сможет «провести свой корабль через любые рифы» и разобраться в любых сложностях.

 Но простота обманчива. «Во все времена, цари и фараоны, окружали себя советниками», – говорит О. Анисимов в статье «Консультанты стратегии России» (газета «Властная Вертикаль Федерации» №11, 2008г.), – «Если правитель был мудр, то старался окружить себя теми из них, кто давал бы либо неслучайные подсказки, либо размышления. Величие правителей зачастую определялось советниками (вспомнить к слову Александра Македонского и Аристотеля мудрыми подсказками своими помогшего полководцу достичь больших вершин).

Но, чтобы давать неслучайные подсказки, человек должен либо глубоко знать, либо правильно размышлять. Глубокими знаниями обладает учёный − он говорит о сущности наблюдаемого, но он не интегрален. Интегральностью обладает философ, говорящий о том, как устроен мир, но он абстрактен. Методолог объединяет в себе оба свойства, добавляя к этому способность рефлексивно оценивать ситуацию». 

Центр АКМЭ проложил мост между методологией и непосредственной практикой в управлении бизнес- и гос- структурами.

Специфика методологического подхода, реализуемого центром АКМЭ, в целом заключается в придании огромного значения способу получения мыслительных продуктов. По сути методологический подход означает перенос центра внимания с «результата» на «процесс его получения», с «процесса» – на «нормативное предписание (форму) процесса» и, далее, на «механизм», обеспечивающий эффективность процесса.

Задача центра «АКМЭ» – быть посредником между методологией и практикой. Для того, чтобы быть посредником, не занимающимся профанацией, нужно хорошо вникнуть в методологические средства. Именно так, просто о сложном, рассказывает главный идеолог центра «АКМЭ» Владимир Верхоглазенко.

 –––––––––––  

– Какова же методология «в деле»?Почему свой управленческий консалтинг Вы строите исключительно на ней?

– Я увлекался различными системами и методами работы управленцев. На каком-то этапе, я задержался в компании «6 Сигм» (система «Шесть сигм» – западная система менеджмента, внедряющая инструменты совершенствования бизнес-процессов на основе точных измеримых данных). В сравнении увидел, что методологические инструменты значительно более фундаментальны, системны и эффективны.

Методология впечатлила меня тем, что она позволяет прояснить содержание различных предметов, проникнуть в сущность вопроса, используя  схематизацию и специальные понятийные средства. Попав на модули О. Анисимова, будучи обычным управленцем в бизнесе, я страшно заинтересовался предметом. Некоторые понятийные схемы меня просто покорили.  После первой модульной системы , где я был игроком, во вторую модульную систему я вошел уже игротехником.

Освоенный мной инструмент я пробовал применить в практике. Вскоре у меня появился первый заказ на управленческое консультирование. Апробация оказалась успешна, теория себя оправдала – мы не только помогли одной весьма известной фирме, работавшей в области PR («Михайлов и партнеры»), оптимизировать организационную структуру, но и провели ряд семинаров, разъяснивших суть PR для сотрудников агентства.  

Следующий заказ у нас был на соорганизацию работы подразделений общественно-политической организации. Затем -  хлебо-булочный комбинат, в котором требовалось скорректировать систему сбыта, за счет модификации, за счет которой клиенту удалось плотно укрепиться на рынке. И так далее. Вот так, ещё в 90-ых гг. началось наша успешная практика консультирования управленцев  с помощью методологических концептуальных схем.

Вообще-то, методологи должны заниматься консультированием консультантов, а не самих руководителей, но на данном этапе слишком много прямых заказов по управленческому консалтингу и практически нет заказов от консультантов. Это и понятно – ведь критическая масса затруднений у отечественных консультантов пока не накоплена. 

– В чем же суть такого управленческого консультирования?

– Прежде всего, руководителю нужно хорошо понимать функцию своей компании и уметь видеть ее функциональную структуру, а не ряд элементов (отделов, специалистов и проч.), как таковых. Дело в том, что на вопрос по функциональной структуре управления, обычно строят организационную структуру, рисуя вертикаль с иерархией подчинения. Уникальный инструмент методологии – функциональная структура, при которой выстраиваются базово-сервисные отношения всех единиц. Зная, какие есть типы работы, мы можем прямо «на глазах» развернуть структуру от простого к сложному, обозначив проблемные узлы. Для решения этой задачи в методологии существует схема социотехнической единицы, у которой есть исполнительская и управленческая подсистема, а также специальное функциональное место для заказчика. Кроме того у управленческого и исполнительского звена есть свои «сервисы». Сервис – это звено в деятельности, в функцию которого входит снятие определённого типа затруднения в базовом процессе. Методология помогает получить принципиальный взгляд на организацию деятельности. Если нет инструментария, позволяющего согласовать вышеуказанные звенья – открывается поле для противостояний и интриг: производственники, продавцы, маркетологи, сотрудники логистики и т.п. – каждый тянет одеяло на себя. Что же тут делать!? В методологии есть специальный инструмент - технологический цикл управления. В нём каждый управленец компании проходит определенные, логически обоснованный цикл шагов – от принятия заказа до его реализации.  

– Как дать руководителю такой инструментарий?

– Есть много способов. Сейчас получила распространение так называемая бизнес-симуляция. Ведь большинство компаний не имеет возможности ставить эксперименты на живой практике, подвергая риску людей, финансы, да и сам бизнес как таковой. Выбирая форму, мы учитывали факт, что методологические критерии просто так не передаются. Главная сложность управленческого консультирования состоит в том, что за счет фрагментарного общения с руководителем мы не можем донести до него средства, а, следовательно, наши консультационные подсказки не смогут быть адекватно внедрены в практику.

Опыт показал, что единственная форма провести мост между методологическими управленческими средствами и практикой – деловая игра. Она дает нам возможность просчитать все возможные риски, выбрать оптимальный вариант решения проблемы, созданную модель перенести на практику. Только в игре мы можем, не рискуя, обострить конфликт или провести безопасный эксперимент. Кроме того, что игра моделирует практику, она задает правила взаимодействия для участников и правила выхода из нее. Нельзя просто уйти, решение вопроса нельзя отложить.