Командное согласование обладает своими особенностями. Во-первых, согласовываются несколько человек. Во-вторых, есть общий настрой на совместное достижение общезначимой цели. В-третьих, если это не становление команды, то в арсенале есть уже согласованные правила, критерии и т.п., есть опыт, удачные образцы, то есть это согласования не "с нуля". Но рассмотрим все это подробнее.
Согласования на стадии становления характеризуются высокой степенью хаотичности и непредсказуемостью. Участники проявляются по большей части в самовыражении, в отстаивании своей значимости и важности того, что они предлагают. Здесь еще слабый учет другого, поверхностное взаимопонимание, стремление настоять на своем варианте, подавить свои акценты. Задача облегчается, если есть признанный лидер, он опираясь на свой авторитет может способствовать снятию тупиков в согласованиях и поддержать конструктивный тон согласований, может выступить в функции организатора согласования и придать обсуждению больший порядок.
Успех согласований в большей степени зависит от двух факторов: 1) от уровня значимости общей цели для всех участников и понимания не возможности достижения ее без совместной работы и 2) от открытости к согласованию участников и их готовности к компромиссам в поиске взаимоприемлемых вариантов. Яркий эгоцентризм участников может легко перечеркнуть даже очень сильную их заинтересованность в достижении цели.
Однако в ходе согласования как правило идет постепенный рост организованости процесса в силу "притирки" участников друг к другу и снижения напряжения свойственного старту согласования.
Грамотный организатор согласования может существенно ускорить переход его участников к продуктивному взаимодействию. Для этого он должен, как минимум:
Согласование заканчивается не только одинаково понимаемыми общей целью и способами работы, но и адекватно-позитивным самоопределением к утвержденным нормативным рамкам работы. Понимание и принятие норм совместной работы от цели до конкретных правил всеми участниками - залог успешности команды в достижении цели.
Под ставшей командой мы понимаем группу, в которой не только есть нормативная база совместных действий по достижению общей цели, но и отработан сам механизм продуктивного взаимодействия в рамках этой нормативной базы. Это уже дееспособная команда (на уровне "отряд" и выше, т.к. "кружок" это еще команда становящаяся, хотя он и может оставаться в этом состоянии продолжительное время).
Итак, этот тип командных согласований предполагает некоторую перестройку норм совместных действий. Можно выделить два принципиальных типа: 1) команда начинает согласовывать новую общую цель работы и 2) вынужденная перестройка общих норм под давлением внешних (реже - внутренних) факторов (значимое изменение ситуации).
1) При формировании новой цели команда должна оставить все нормы совместной работы, которые имеют универсальный характер и важны при любых целях. Например, общие правила этикета, нормы коммуникативного взаимодействия, правила проведения процедуры согласования и т.п. Такой подход позволяет экономить время и вести обсуждения более организованно, поскольку само согласование ведется с опорой на ранее согласованные регламенты. При этом после целеполагания и согласования единого понимания цели всеми членами команды необходимо тщательно проверить сложившуюся нормативную базу команды, разделив все нормы на две группы: сохраняемые и потерявшие актуальность. Вторая группа удаляется из нормативных требований, а на ее местонарабатываются и согласовываются новые нормы, коррелирующиеся с новой целью.
2) Перестройка общих норм под давлением внешних факторов при неизменной цели стимулирует вынужденный пересмотр ранее согласованных командных норм. Здесь опорной схемой выступает схема рефлексии (от фиксации ситуации с затруднением до прихода к новой норме). Команде необходимо пройти коллективное понимание проблемной ситуации, опираясь на понятие/концепцию найти главную причину возникшего затруднения и скорректировать норму совместных действий для преодоления затруднения. Весь процесс совместной рефлексии пронизан коммуникативными согласованиями, т.к. разные участники по-разному видят и ситуацию, и причину трудностей, и проектное решение. Но если коммуникация обеспечена квалифицированным арбитром, то у не есть потенциал для решения всех спорных вопросов.
В.Верхоглазенко